Antes de planejar 2027, todo empresário deveria conseguir responder a estas cinco perguntas
Novembro marca o início do planejamento para o próximo ano em muitas empresas. Mas, antes de definir metas de crescimento, investimentos ou contratações, especialistas defendem que os empresários precisam fazer um diagnóstico do negócio. Sem isso, o risco é construir um planejamento baseado em premissas equivocadas.
À medida que o fim do ano se aproxima, empresas de diferentes portes começam a discutir metas, orçamento, investimentos e estratégias para o ciclo seguinte. É um movimento natural dentro das organizações. O problema é que, muitas vezes, o planejamento começa pela planilha e termina na planilha.
Segundo Lucas Oliveira, diretor da LCS Contabilidade, essa lógica costuma inverter a ordem das prioridades.
“Muitos empresários passam semanas projetando faturamento, definindo metas comerciais e desenhando investimentos para o ano seguinte sem antes entender o que os números da empresa estão mostrando hoje. Quando isso acontece, o planejamento deixa de ser uma ferramenta de gestão e passa a ser apenas uma projeção de expectativas.”
Na avaliação do executivo, novembro é um dos meses mais importantes para quem deseja começar 2027 com decisões mais consistentes. Antes de discutir crescimento, é preciso entender se a empresa conhece, de fato, sua operação.
Isso passa por algumas perguntas que parecem simples, mas que poucas empresas conseguem responder com segurança.
A primeira delas diz respeito à eficiência.
Crescer continua sendo objetivo da maioria das empresas brasileiras. Mas crescer não significa necessariamente evoluir. Em muitos casos, o faturamento aumenta na mesma proporção em que crescem a folha de pagamento, os custos operacionais e as despesas administrativas.
“Quando cada novo contrato exige mais pessoas, mais estrutura e mais custo, vale a pena perguntar se a empresa está crescendo ou apenas ficando maior”, afirma Lucas.
Outra questão importante envolve a rentabilidade dos clientes.
É comum empresários conhecerem exatamente quanto cada cliente representa no faturamento. O que nem sempre conseguem responder é quanto cada um deles efetivamente deixa de resultado.
Clientes que negociam descontos frequentes, exigem alto nível de personalização ou demandam muito suporte podem consumir boa parte da margem da operação.
“Nem sempre o maior cliente é o mais lucrativo. Muitas vezes ele é o que mais consome tempo, estrutura e recursos da empresa. Quando o empresário olha apenas para receita, perde uma parte importante da análise.”
O mesmo acontece com a formação de preços.
Segundo Lucas Oliveira, muitos gestores conhecem o preço de venda de seus produtos ou serviços, mas não conseguem apontar com precisão qual é a margem líquida de cada operação depois da incidência de tributos, custos variáveis e despesas administrativas.
“Preço e lucro são coisas completamente diferentes. A empresa pode vender muito e ainda assim gerar pouco resultado. É por isso que o planejamento começa entendendo a margem, não o faturamento.”
Outra pergunta que deveria fazer parte desse diagnóstico é sobre a capacidade financeira da empresa para enfrentar períodos de instabilidade.
Em um cenário de juros elevados, crédito mais caro e crescimento econômico moderado, depender exclusivamente do faturamento do mês para manter a operação representa um risco significativo.
“O caixa continua sendo um dos indicadores mais importantes para qualquer empresa. Antes de pensar em novos investimentos, o empresário precisa saber se o negócio suporta oscilações de mercado sem comprometer sua operação.”
Por fim, Lucas chama atenção para um aspecto frequentemente esquecido durante o planejamento: a estrutura tributária.
Empresas crescem, ampliam portfólio, conquistam novos mercados e aumentam faturamento. No entanto, muitas continuam utilizando exatamente o mesmo enquadramento tributário definido quando abriram suas atividades.
A chegada da reforma tributária torna essa revisão ainda mais relevante.
“Não significa que toda empresa precise mudar de regime. Significa que toda empresa deveria verificar se a estrutura que fez sentido alguns anos atrás continua adequada para o momento atual.”
Na visão do diretor da LCS Contabilidade, um bom planejamento não nasce de metas ambiciosas, mas de um diagnóstico honesto sobre a realidade da empresa.
“As empresas mais preparadas não começam o próximo ano respondendo quanto querem crescer. Elas começam entendendo onde estão hoje. Planejamento não começa quando a empresa abre uma planilha. Começa quando o empresário faz as perguntas certas.”