Grupo Mabu prepara integração de dados e inteligência artificial para transformar experiência do cliente
Plano tecnológico para 2027-2031 conecta hotelaria, parque aquático e propriedade compartilhada, amplia a automação e usa dados para antecipar demandas sem reduzir o atendimento humano
Reconhecer o mesmo cliente em diferentes momentos da viagem, antecipar suas preferências e reduzir etapas burocráticas são alguns dos objetivos do novo ciclo de transformação tecnológica do Grupo Mabu. A empresa prepara um plano para o período de 2027 a 2031 que envolve integração de sistemas, governança de dados, automação, inteligência artificial e segurança da informação.
O movimento busca conectar negócios que possuem operações distintas, como o Mabu Thermas Grand Resort, o Mabu Curitiba Business, o Blue Park e o My Mabu. “Estamos construindo uma camada de identidade e dados agnóstica de sistema, uma espécie de tradutor universal. Ela permitirá que as informações do hóspede circulem entre hotel, parque aquático e propriedade compartilhada sem retrabalho e sem fricção”, explica Alexandre Ceccon Vomero, diretor de Tecnologia do Grupo Mabu.
A expectativa é que uma pessoa hospedada no resort, que também frequente o parque aquático e demonstre interesse em adquirir uma propriedade compartilhada, seja reconhecida como o mesmo cliente durante toda a jornada. Atualmente, esses contatos podem estar distribuídos entre plataformas e operações diferentes.
Parte dessa infraestrutura já está sendo testada no Blue Park. Segundo Vomero, a tecnologia de identificação adotada no parque foi desenhada para funcionar independentemente de um fornecedor específico, o que permite atualizar ferramentas e incorporar novas soluções sem tornar toda a operação dependente de uma única empresa.
A base desse projeto é um data warehouse central, estrutura destinada a reunir informações sobre hóspedes, operação e receita. O plano tecnológico também contempla identidade digital única, monitoramento contínuo, governança alinhada à Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), automação de processos e uso progressivo de inteligência artificial.
Para o executivo, a principal dificuldade para a implementação do plano é cultural. “Tecnologia se compra, implementa e integra. O verdadeiro desafio é humano: mudar o mindset de uma empresa inteira para operar sob a lógica de ‘Client and AI First’. Isso significa deixar decisões guiadas apenas pelo costume ou pela percepção individual e avançar para escolhas apoiadas por dados e evidências”, afirma Vomero.
A mudança inclui preparar lideranças e equipes para incorporar a inteligência artificial às atividades diárias, mantendo a experiência do cliente como ponto de partida das decisões. O diretor ressalta que o Grupo Mabu ainda está no início dessa jornada e que a prioridade, antes de ampliar o uso da IA, é consolidar informações confiáveis.
“Não estamos apresentando algo pronto. Estamos construindo, de forma deliberada e estruturada, o caminho para chegar lá. A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas pode aumentar a capacidade de decidir bem, com mais informação e velocidade”, diz.
CRM reúne mais de 370 mil contatos
Na área de relacionamento, o Grupo Mabu trabalha com uma base de dados de mais de 376 mil contatos dos diferentes empreendimentos. A integração dessas informações em uma base única permite acompanhar o ciclo de vida do consumidor e substituir campanhas massivas por comunicações segmentadas, considerando o histórico, as preferências e o momento de cada cliente.
De acordo com João Biancardi, diretor de Marketing, CRO e Experiência do Cliente do Grupo Mabu, essa integração permite reconhecer a relação de uma mesma pessoa com os diferentes negócios do grupo. Assim, o hóspede do resort, o visitante do Blue Park e o cliente do My Mabu deixam de ser tratados como consumidores isolados. “A inteligência comercial passa a trabalhar o valor desse relacionamento ao longo do tempo. Podemos identificar, por exemplo, quando uma família que visitou o Blue Park apresenta maior propensão para se hospedar no Mabu Thermas ou conhecer o modelo de propriedade compartilhada”, explica.
A estratégia também favorece ações de venda cruzada entre os diferentes negócios. Durante a hospedagem, o cliente pode ter acesso facilitado às experiências do parque aquático, aos pontos de alimentos e bebidas e a outros serviços do complexo. Ao mesmo tempo, a vivência no destino pode aproximá-lo do My Mabu de maneira mais contextualizada.
Segundo Biancardi, a personalização tende a reduzir o custo de aquisição de clientes e aumentar a eficiência das ações comerciais, uma vez que as ofertas passam a considerar o perfil e o estágio da jornada de cada pessoa.
Canal digital ganha peso na receita
A transformação tecnológica acompanha uma mudança no comportamento do viajante. No primeiro trimestre de 2026, o canal digital respondeu por aproximadamente 30% da receita da hotelaria do Grupo Mabu. No mesmo período, o Blue Park registrou resultados 40% superiores aos alcançados nos três primeiros meses do ano anterior.
“O consumidor de lazer não quer apenas pesquisar pela internet. Ele espera ter autonomia para resolver toda a viagem em poucos cliques. O canal digital deixou de ser um folheto eletrônico para se tornar uma vitrine de conversão”, afirma Biancardi.
Para acompanhar essa mudança, a empresa passou a aplicar estratégias de otimização da taxa de conversão, conhecidas pela sigla CRO, nos canais de venda. Entre as medidas estão precificação dinâmica, simplificação do processo de compra e novas opções de navegação e pagamento.
Outro indicador acompanhado pelo grupo é o Net Promoter Score (NPS), utilizado para medir a percepção e a disposição dos clientes em recomendar uma marca. No primeiro trimestre de 2026, o índice médio do Grupo Mabu ficou 34% acima da média do mercado latino-americano.
Os dados coletados antes, durante e depois da hospedagem ajudam a identificar gargalos como filas no check-in, dificuldades nas recargas do parque e demora no atendimento. A proposta é permitir que as equipes atuem sobre esses problemas ainda durante a experiência do visitante. “Quando automatizamos etapas mecânicas, os colaboradores ganham tempo e contexto para praticar a hospitalidade. A tecnologia não substitui o acolhimento humano; ela pode potencializá-lo”, afirma Biancardi.
Esse princípio também orienta iniciativas como a automação de filas e recargas no Blue Park e o desenvolvimento de uma estratégia móvel integrada, com um único canal digital para diferentes etapas da jornada e pagamentos automatizados por Pix.
Para Vomero, o objetivo é destinar as tarefas repetitivas à tecnologia, preservando para as equipes os momentos que exigem percepção, empatia e capacidade de lidar com imprevistos. “Moderno, para o Grupo Mabu, não significa menos gente. Significa gente com mais tempo e mais informações para cuidar bem de quem está à sua frente”, resume.
No horizonte traçado até 2031, a empresa projeta um ambiente no qual recepcionistas possam antecipar necessidades a partir do histórico do hóspede, equipes operacionais consigam prever picos de demanda antes da formação de filas e diferentes unidades compartilhem aprendizados em tempo real. Mais do que adotar ferramentas de inteligência artificial, o desafio será transformar esses recursos em parte cotidiana da tomada de decisões, mantendo a hospitalidade como elemento central da experiência.